萬億即時零售，群雄加“倉”戰山姆
一封內部信，悄悄揭開了即時零售新戰事。
近日，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜發送全體員工內部信，宣布沃爾瑪中國副首席執行官兼山姆會員店總裁文安德（Andrew Miles）將于2025年1月31日退休，接任者為現沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing，直接向朱曉靜匯報。
此舉意味著山姆中國換帥，但背后釋放的信號卻不止于此。
要知道，在文安德任期內，山姆從中國內地僅有8家門店，發展到了現如今已突破50家門店、500個前置倉的規模，其中線上銷售增長的核心來自極速達業務——山姆中國的前置倉即時零售。
在朱曉靜在內部信中，“未來進入更多的城市，開出更多的門店和云倉”更是透露出一股要坐穩中國即時零售前置倉賽道“頭號玩家”的意味。
而加碼即時零售+前置倉的，并非只有山姆。
8月，盒馬新CEO上任后就重啟前置倉業務，主打與實體店打配合，搶占更多用戶和市場；上個月，已融合前置倉的京東七鮮更是以低價開啟全面“擊穿”，成為即時零售價格“卷王”。
可見，勁敵環伺，玩家們早就加“倉”迎戰。
山姆打樣，前置倉“變”了
事實上，這不是第一次玩家們圍繞前置倉做文章，上一波還是生鮮電商時代。
前置倉作為一種倉配模式，通常位于消費者附近，一般在3公里以內，主要用于存儲商品以實現快速的商品配送服務。
2015年，每日優鮮在望京建成第一個“前置倉”，以更快的周轉速度、更低損耗、更高的效率引來關注，也由此，前置倉成為了生鮮電商用來解決”最后一公里”的時代產物。
然而，由于建立了大量前置倉，運營成本太大，再加上發放折扣吸引用戶導致獲客成本很高等原因，每日優鮮最終倒在了2022年；2019年，盒馬的創始人侯毅在盒馬測試了70個盒馬小站后，也因前置倉效果不佳并關停后表示“前置倉是個ToVC的偽命題，不可能盈利”。
當時，在初代前置倉模式下，在追求規模化盈利的道路上，以生鮮為主要品類的平臺存在一個“不可能三角”，即無法維持用戶數增加、客單價升高和運營成本降低的平衡。
但在山姆身上，新一代前置倉的生態體系卻開始悄然進化。
2018年初，山姆以會員制商超正式開啟前置云倉的布局。
彼時，山姆因為選址難在國內拓展速度慢，雖然強大的商品力是山姆的核心支撐，但想買山姆的東西，只能去山姆，導致會員去門店消費，每次要3-5小時，時間精力等成本極高。
為了促進會員續費率、擴展覆蓋面、加速開店，山姆把前置倉設于會員較集中、門店此前覆蓋不到的區域，從而以“店倉協同”的理念做到“店倉分離”，讓會員制有了新的增量空間。
根據山姆會員商店中國高級副總裁陳志宇此前對零售老板內參的表述，前置倉業務開展不到一年，成熟的前置倉坪效已經超過13萬元/平方米，是一般大賣場的10倍左右；同時前置倉還做到了超200元的高客單價。
與生鮮電商的前置倉不同，山姆倉內主要是生活必需品，購買頻次較高，能大幅提升前置倉復購率，通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積約200-300平方米，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等。
2023年山姆在全國25個城市擁有500個倉，平均每個門店都對應著10個倉。通過前置倉“補缺”會員店實體店布局的打法，山姆以自營的“大店+云倉”模式，為會員提供“一小時極速達”送貨服務，最快30分鐘把商品送達給消費者。
所以，自營前置倉對山姆而言，本質是山姆商品的電商化，前置倉模式的業態也發生改變，從過去單一的生鮮電商拓展至綜合電商。
在山姆的前置倉模式下，前置倉通過門店的銷售數據精準制定貨盤策略，有效減少庫存積壓和損耗。同時，門店客流量為前置倉帶來了穩定的銷售頻次，而前置倉則通過高頻次的配送服務培養了消費者的購物習慣，進而反哺門店，提升用戶粘性和銷售額。
憑借著極強的商品能力和高復購率，山姆也由此解決了前置倉需要承接一定量的客單，覆蓋其租賃成本、人工成本，以及損耗等的盈利難點，形成業績的正向循環。
此前曾有業內人士推算，沃爾瑪的電商業務可能“高達60%都來自山姆的前置倉”，截至2023年年底，山姆會員店倉均訂單1000單。
放到沃爾瑪2025財年三季度來看，山姆中國前三季度凈銷售額已攀升至152億美元，相當于約1000億元。早在9月初，沃爾瑪CFO雷尼在第二季度業績會議上就曾指出，會員增長拉動中國區銷售額雙位數增長，其中約50%的銷售來自線上渠道。
而線上銷售增長的核心正來自極速達業務——山姆中國的前置倉即時零售。
而寫出前置倉新故事的并非只有山姆，另一玩家還有初代生鮮電商平臺叮咚買菜，在生鮮之外，通過自有品牌業務整合供應鏈，逐步打出了差異化。
截至今年第三季度，叮咚買菜已經實現連續八個季度在Non-GAAP 標準下的盈利，本季度上海的單日倉均單量已經接近1700單，江蘇和浙江也均超過了1000單。
順著山姆、叮咚買菜的身影看去，還有更多數據正在清晰地揭示了前置倉的風向變化：與幾年前相比，各平臺有更豐富的數據來預判訂單量，能夠調整備貨降低損耗率，實現前置倉的盈利路徑。
有倉無店的樸樸超市全國超7成門店盈利；布局外賣倉后的天福便利店，其即時零售銷售額同比增長230%；今年上半年完成全國1000家門店倉店合一改造的永輝超市，同期線上業務營收在總營收中的占比已超過20%。
萬億即時零售，盒馬京東加速“分羹”
“山姆們”在前置倉模式上主動求變并取得成效，還有一個變量不容忽視：那就是消費市場正推動即時零售步入快車道。
在社區生鮮電商們摸爬滾打多年后，即時零售和送貨上門模式的需求端得到了擴展。消費者從早期出于應急需求的下單消費，轉變成為了一種習慣的消費模式。
前置倉模式帶來的生活便捷正在不斷凸顯出來，比如，24小時的營業時長，滿足了消費者更多消費場景，以及更為活躍的消費時間選擇，無論是在出差、送禮、應急購物等場景下，均提供了不少便捷。
商務部流通產業促進中心發布的《2024年即時零售前置倉創新發展報告》顯示，據測算，2022年和2023年，前置倉模式的市場規模年均增速超過了50%，前置倉數量年均增速超過100%，其中平臺倉的數量年均增速超過250%。
另據商務部發布的《即時零售行業發展報告(2024)》顯示，即時零售行業保持快速增長態勢，2023年中國即時零售規模達到6500億元，同比增長28.89%，預計2030年將超過2萬億元。
在即時零售大勢所趨和前置倉商業模式走通之下，賽道升溫迅速。
四年前初次試水前置倉鎩羽而歸的盒馬，在今年8月又在上海“復興”前置倉模式試點，并放出回應：“在盒馬門店已經非常密集的城市，仍存在一些鮮生店暫時覆蓋不到的區域。為進一步提升用戶體驗，盒馬將試點使用前置倉來加密服務半徑，為周邊3公里居民提供最快30分鐘送達服務。”
簡單理解，盒馬重啟前置倉就是與實體店打配合，來搶占更多用戶和市場。而重啟前置倉，于盒馬而言是一場由外到內的時代抉擇。
于外，山姆的前置倉模式已打下成功范本，盒馬作為阿里的新零售長子，角逐即時零售已不可避免，加“倉”成為必然；
于內，相比較4年前，盒馬目前的線上訂單預測能力、庫存管理能力都有較大提升，且盒馬常常通過自有的創新產品進行營銷獲客，此時再推行前置倉模式，已是基于自身運營經驗和同行優秀案例的基礎上的再進化。
再到京東七鮮這邊，更是形成了以“線下超市+自營前置倉+電商平臺”相結合的的即時零售創新模式，融合前置倉成為其逐鹿即時零售“又好又快又便宜”的重要一步。
于京東七鮮而言，經過京東多年經營積累，它具備了即時零售的商品豐富和低價的兩大要素，即時零售的前置倉模式最早就是倉儲自營，這也使得以自營模式生存的京東七鮮在布局上有天然優勢。
首先，自營超市的實體店憑借與前置倉業務的融合，可以讓SKU完全打通后，讓線上線下得以保障統一的品質。
其次，融合前置倉，可以降低運營成本、提高內部運營效率，從而讓消費者以足夠實惠的價格，通過即時零售的配送效率享受到了生鮮超市品質的商品。
最后在服務上，結合自營前置倉覆蓋更多的區域保證履約，不僅讓京東APP主站同步的“自營買菜”能通過電商平臺幾個億用戶提升整體的供應鏈規模，還進一步提升配送和運營效率，讓3km內的用戶平均27分鐘，就可以完成從下單到收貨。
從自營倉模式上看，盒馬京東均采取“店倉一體”模式，因其能夠顯著降低前置倉的落地成本并自然利用到店客流降低損耗風險而被視為前置倉的最優解。
該模式下，商家將門店與前置倉緊密結合，從而實現資源共享和優勢互補。
群雄戰山姆，補齊即時零售“最后一公里”
值得注意的是，當市面上的玩家紛紛布局前置倉時，沒有行動的公司可能會因配送時長，將部分客戶推給其他對手。
在激烈競爭的助推之下，為保持優勢，前置倉成為了“必答題”，用于補齊短板。
而自營倉模式較重，注定是巨頭的游戲，也讓前置倉面對更多品牌玩家入局時，衍生出了相對較輕的平臺倉模式，即商家在第三方即時零售平臺上建立線上店鋪，并獨立管理其線下的前置倉庫，從而利用平臺龐大的用戶基礎和高效的配送網絡，迅速觸達消費者。
今年名創優品與美團合作的閃電倉“24H超級店”，就是零售商與平臺倉結合的典型案例。除了名創優品之外，屈臣氏、卜蜂蓮花等據報道也在試點美團閃電倉。
各大連鎖品牌的加入，似乎都在進一步驗證了這一模式的可行性。“晚點”此前曾報道，同樣是前置倉模式，希望將商品快速送達消費者手中，如今的閃電倉和上一個階段的生鮮前置倉擁有類似的構思，卻得出不同的結果。
在自營倉翻紅+平臺倉興起的行業動作下，可以預見，巨頭支配下的即時零售前置倉賽道，正呈現“群雄戰山姆”的態勢。
無論是“自帶”新零售強大競爭力的山姆、盒馬、京東，還是永輝、物美、天福等連鎖商超便利，亦或是借助平臺開起前置倉形態便利店的連鎖便利店從業者、品牌商家們，都在以不同方式加速前置倉的布局，形成“線下售賣+倉模式”的雙輪驅動。
伴隨著即時零售新一輪變革的悄然打響，前置倉亦成為玩家們不得不卷的新增長錨點。
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